海外供应链布局的理论、方法和价值定位

       PSCC专家会：王磊

       在过去三年中，全球企业遭受了新冠疫情和不断恶化的贸易政策带来的双重打击。随着疫情封控政策的结束，国际物流活动逐渐回归正常。但是，国际贸易政策还在继续恶化，对制造业企业实现全球发展战略目标非常不利。为了应对下一次危机，以及实现企业长期发展的战略目标，不少企业也开始进行全球化供应链布局。

       供应链全球布局，无论是产能布局，仓网交付布局，还是区域化经营策略，都对企业供应链管理人员提出了高要求。为了达成战略目标，完成全球化布局，不仅需要管理层有投入的决心，还需要有懂方法有经验的人才。供应链海外布局，需要面对的不仅仅是海外复杂的政治、经济、人文和市场环境，还有来自企业内部的阻力。这就对供应链规划组织的专业知识和人员素质提出了高标准。

       一、供应链模型数字化标准

图1：美国供应管理协会，供应链模型数字化标准

       美国供应管理协会在最新版的供应链模型数字化标准中，指出企业供应链共有1个零级流程模块，即协同(orchestrate)和6个一级流程模块，即计划(plan)、订单(order)、采购(source)、制造(transform)、交付(fulfill)、售后(return)。 其中供应链网络设计（supply chain network design）就是协同的一部分。

       由此可见，供应链网络规划的重要性和难度都要明显高于其他一级流程相关活动。重要性体现在协同作为零级流程是规划层活动，其结果将直接影响到供应链运营和执行层活动，也就是所有的一级流程活动；难度体现在，进行供应链规划，需要对主要的供应链活动，至少是对多个一级流程有一定的经验。否则，容易造成规划方案，无法在一级流程落地，导致供应链指标无法支撑公司经营战略目标和客户服务改善的目标。

       一、  供应链网络规划实施方法

       笔者直接引用美国供应管理协会最新版本的供应链模型数字化标准中的标准步骤，来说明如何实施一个供应链网络规划项目。美国供应管理协会将供应链网络规划分解为9个步骤，分别是：

       1.  发起网络规划项目。发起项目时，首先需要确定评估供应链网络的哪个部分，这将决定项目的范围。管理项目的组织通常是跨部门的，组织成员包括发起人、利益干系人以及数据或信息提供者，同时选择项目团队核心成员。

       2.  搜集输入和数据。此步骤主要是确定供应链目标和收集必要信息或建模供应链所需的数据。收集的数据应包括：

              a.  设施成本、场地容量、地理位置等；

              b.  运输成本、货量、前置时间；

              c.  客户规模、订单规模、订单频率等

              d.  客户地址等

       3.  创建假设场景。根据不同的策略、要求和潜在的内部或外部变化因素，可以创建出不同的假设场景。创建假设场景前应进行管理访谈以及运输和仓储研究。假设场景全部创建完成后，项目组应发起初步评估，并确定是否继续分析和验证。

       4.  对不同场景进行验证。模拟的目的是验证每个场景的可行性，并找出可能的网络或流程设计缺陷。同时，还可以通过虚拟的大量订单试跑来评估新网络方案的指标绩效。

       5.  评估实施风险和结果。风险评估活动包括风险预估、预算需求、实施方案所需的人员和技能评估，以及对供应链价值的影响。结果包括对所有相关指标的供应链绩效的影响。

       6.  新规划方案评审。此过程包括与关键利益干系人一起评估假设方案及其影响或收益结果。目标是确定最佳解决方案，并将此建议提交给发起人和相关管理层，并获得批准以制定变更实施计划。

      7.  创建实施计划。此过程包括确定实施场地变更、合同变更所需的步骤和人员配备以及流程。

       8.  预算申请和实施准备。实施方申请项目实施预算和内部资源支持。此外，开发实施变更所需的培训工具和资料也是必要的工作。

       9.  启动实施和监控进度。与协调、启动和监视各个变更项目相关的过程。此过程包括协调启动日期，沟通报告要求，存档供应链网络或配置项目文档以供审查等。

       二、  供应链网络规划组织

       供应链网络规划作为零级流程活动，本身就是供应链规划层级工作，复杂度和难度是超过供应链运营层级的活动。要完成网络规划，首要条件就是需要有合适的人才组织来承接任务，达成目标。 这里笔者选取企业海外供应链布局，需要的规划组织人员的素质，提出我的观点。我认为，至少需要具备以下三条：

       l 概念思维能力强，具备全局系统思维，对项目的价值定位认识清晰。

       l 外语优秀，能够作为工作语言。

       l 8年以上供应链领域工作经验。且具有丰富的供应链规划层经验，标准是有直接项目经验，具备CSCP或者SCOR-P证书；或者是具有丰富的供应链运营层经验，标准是至少擅长供应链一级流程中的1-2个模块，且熟悉供应链的其他一级模块。

       三、  项目价值定位

       项目主要负责人和核心骨干需要对项目的价值定位认识非常清晰，否则将无法打动组织内部的评审委员会。笔者认为，任何海外供应链项目的价值定位，只有两个方面，首先是通过空间换时间，缩短交付时效，降低交付成本，改善客户体验；其次是打造供应链韧性和可持续性，打造企业未来的区域经营竞争优势。不同项目之间，对成本优化和未来竞争优势的取舍不同。只有明确项目价值定位，才能获得组织内部有效的资源，最终才能落地开花结果。

       那么是否有最佳的全球供应网络呢？ 对于这个问题，德勤研究给出了他们的思考和回答。德勤认为最佳全球供应网络同时具备两个特点，一是最小的综合供应链成本，包括制造成本、物流成本、税务成本和库存持有成本，二是具备最大的竞争优势，包括可持续性、灵活性、质量和韧性。

       那么要如何定性或者定量的评估海外供应链规划结果的价值和意义呢？  请关注后续更新。