供应商管理为何堕落为货源管理？

供应商管理是指对基于企业战略所进行的供应商开发、评估、筛选、绩效、关系与辅导改善管理等综合性工作的总称。在现代供应链管理中，供应商资源是企业战略资源，从这个意义上说它是采购战略的重要内容。

但在实际操作中，笔者却发现，很多企业都热衷于庞大的供应商数量，企业自以为是的供应商管理，其实已经堕落为货源管理，这又是为什么呢？

经过调研发现，其背后的逻辑惊人的相似：如果企业能够同时在多家供应商中进行选择，首先能够保证供应的连续性，其次则能在供应商的相互竞争中获得价格好处。此时，企业甚至可以通过分配采购数量，对供应商加以控制。这种完全忽略企业战略竞争需求的长期利益，纯粹基于当前“货源屠户”需要买卖的方式，只顾眼前利益，自然谈不上整体成本规划与策略布局，更不谈上下游供应逻辑设计与交易流程优化（物流、资金流和信息流），最终将良好战略资源供应商沦落为货源而失去价值整合力。

正是因此，企业与供应商大多保持一种短期业务合同关系。在这种一次性的采购活动中，整个采购环节也被缩短到极致，流程就简单到一个：供货！如图1.2-1所示。

图1.2-1  采购环节被缩短到极致

在竞争高度发达的供应市场，企业通常可以轻易找到大量供应商，采购方处于相对优势的地位，很多企业能够只将供应商看作单纯的货源，在短期内感觉也不会受到明显损害。殊不知这种采购方式花费大量时间非但获得不了良好的采购绩效，也会损害良好的供需关系，一旦遇到市场波动，前期获得的所谓“好处”全部吐回来。

再加上由于历史原因很多国内企业对采购职责的认识就是“买东西”，任务就是确保企业需求的物料或服务，企业如何确保连续性的物料来源？大多数企业最初都会做出同一个选择——拓展供应商规模，由于没有导入战略分析与供应商优化，扩大供应商规模纯粹是一个供货商而已，也由此堕落为货源管理。

在巅峰时期，克莱斯勒的供应商超过2500家，施乐公司的供应商数目则高达5000家。

施乐公司曾经长期在世界复印机市场保持垄断地位，但随着日本经济的腾飞，在不知不觉间，佳能公司成为施乐公司最具威胁的竞争对手。佳能公司推出的产品价格，甚至逼近施乐公司的成本价。

在这样的价格竞争中，施乐公司的复印机全球市场份额从82%骤降至35%。通过大量的竞争情报研究，施乐公司发现了佳能公司的秘诀——优化供应商深度合作关系，缩减积压在供应链中的资金。

之所以如此，并非因为施乐公司各部门的工作出现失误，主要原因其实是各部门工作目标的相互冲突，使得各部门的采购需求不尽相同。

为了确保物料供应的连续性，施乐公司的供应商由此不断增至5000家，时间、精力、效率等大量“资金”也由此被“埋葬”。

通过对比，施乐公司专门成立“物流与资产管理中心”，对整个公司的采购环节进行改革。其供应商数量从原来的5000家减少至400家，汇聚公司采购资源，加强与供应商的深度合作，最后公司的竞争力反而由此得到显著提升。

然而，正如施乐公司的处境一样，一旦竞争对手采用完善的供应商管理措施，他们就能在采购成本上建立绝对的优势。此时，企业也将陷入困境，甚至迅速被竞争对手拉开距离。

事实上，即使我们不考虑竞争对手的因素，从长期来看，在货源管理的逻辑下，企业与供应商的合作缺乏战略灵魂指导，也将停留在商务表面，很多企业也陷入供应商管理价格的误区。这里罗列几个供大家对号入座。

1.无节制压低单价

在货源管理下，每家供应商在企业眼中都只是“之一”，企业的采购原则也变成单纯的比价。基于“价低者得”的原则，供应商很可能为了生存而以次充好，甚至因为无利可图，直接停止供货。企业的货源也由此中断，因而付出高昂的代价。

2.只做审核监管

供应商能力低下，货源品质差、交货慢……企业总是对供应商诸多抱怨，面对各种问题，企业的应对办法则是更严格的审核监管，为了达到品控目的，甚至对供应商采用重罚手段。

然而，缺乏系统组合拳只做审核监管的措施，则会加剧供需双方的不信任感。一旦发生问题，企业与供应商的焦点则会集中于责任推诿，而非处理问题、提升水平。

3.一味拖欠货款

为了避免采购挤占流动资金，很多企业会将拖欠货款看作采购能力的重要组成部分，甚至将之纳入采购工作的绩效考核。于是，拖欠货款成为采购环节的常态，有些企业还会专门找“问题”，以品质不良、交货延迟等理由，延迟支付或打折支付。甚至有的企业考核采购绩效指标之一就是“付款延迟时间”（时间越长，KPI分数越高）。

这种做法确实会帮助企业赢得一些流动资金，但却会致使企业信用和形象严重受损。

4.频繁更换供应商

“这家不行就换一家。”这是不少企业采购人的心理。

不会游泳，老换游泳池，有什么作用？

当供应商被看作货源时，企业并不在意由谁提供物料，其只在意单次采购的价格、品质或服务。此时，企业可以根据每次的采购需求，选择相对合适的供应商，从而获得一定的实惠。

然而，这种做法的缺陷也显而易见，企业无法与供应商建立稳固的采购关系，对供应链整体提升也毫无助益，甚至会引起供应商的不信任，以“一次性交易”的态度对待企业。

货源管理确实能够在短期内为企业带来一些收益，但由此产生的一系列采购误区，却不利于企业整体实力的提升，也不利于企业的可持续发展，阻碍企业在市场竞争中建立优势。