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基于战略的供应商绩效的指标设计原理

发布日期:2021-04-07浏览次数:1044标签:
绩效方案必须与采购战略想协同,因此,在制定供应商绩效考核指标中,企业也应当基于采购战略进行设计,并将之融入到整个供应商管理当中,形成完整的绩效量化考核的流程。
整体性。不应仅站在本企业的角度讨论问题,而应该跳出公司的框框,站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
关注客户。设计指标体系时要时刻自问,以客户真实需求为终点,而非内部一厢情愿。
全流程。不要为了便于考核就切分流程,而应该直接设置端到端指标。
突出性。指标不要多,但要突出,一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好,切莫贪多。
那么,供应商的绩效管理指标应该如何设计呢?


首先,指标设计自上而下,以采购战略为基础。

供应商绩效管理必须以采购战略为基础,只有在采购战略的指导下,绩效管理作为一种“术”与“器”,才能支撑战略“道”的实现。因此,供应商绩效管理指标设计的首要原则就是——以采购战略为基础。
特别在重复一点就是,指标设计自上而下,以采购战略为基础,还应该结合行业与产品品类的特点综合设计,意味着在同样的公司不同品类指标是差异化、权重也是差异化的指标。 
在完善的战略指导下,指标设计人员才能进入绩效考核的具体操作当中,在对各考核指标的细致核算中,实现供应商的量化分级和有效管理。

其次,八成考核指标可客观量化考核


绩效方案的制定中,为了确保后续方案的有序实施,考核指标必须可客观量化,否则,也就难以在细致核算中,对供应商绩效进行准确考核。
根据企业常用指标,这里以成本、质量、交期等三大指标为例,进行简要说明:
1.成本指标。成本指标的考核一般以物料价格为主导。此时,采购部门应与财务部门联合起来,针对每项物料的每批次价格进行评分,如价格高于行业平均水平,每高出10%,扣除10分,超过30%则不得分;
2.质量指标。质量指标的考核则以品质管理部门为核心,此时,可由生产部门和品控部门联合考核:在产品验收时,如发现不合格则扣10分,如果连续不合格超过3次,那么不得分;使用过程中,如出现质量问题,每次扣5分,造成质量事故不得分。
3.交期指标。交期指标的考核同样可由多部门联合考核,包括采购部门、仓储部门和生产部门等,而在考核交期指标时,除了考核交付及时性之外,企业也要关注交付的准确性。供应商按约及时、准确交付,是基本要求,在此前提下,如交付延误,但延误时间在1天以内,则扣1分;如果延误严重或影响企业生产,那么扣5分等等。
与此同时,如交付货物与约定物料的误差在±0.3%之内,可以接受;如超过0.5%,应当扣除1分;如果订单数量明显不足,对企业正常生产造成严重影响,则扣除5分。

第三,适度拉开差距,便于供应商分级

在专注的指标核算下,企业可以对每个供应商的供应能力进行评定打分,从而确定供应商分级,从而对其进行有效管理,并作出针对性调整。但前提就是考核分数需要拉开差距。否则一个供应商82分,另一个供应商83分,在管理上还是有自我干扰。因此,绩效指标不仅要满足量化考核的需求,也要能够有效体现供应商能力,拉开差距为后续的分级管理奠定数据基础。
一般而言,企业可按照既定的评分标准,将供应商分为A/B/C/D四级(不同企业叫法不同)。对于不同级别的供应商,即可进行下一步的流程:
针对A级、B级供应商,将其纳入稳定推进合作关系的基础上,维持产品生产监视、品质管理、不定异常检讨等供应商管理措施,推动优质供应商保持并提升优质能力。
针对C级供应商,根据供应商存在的具体问题的严重性,通过与供应商深入沟通,寻求解决方案,并提供相应支援,以辅助供应商供应能力的有效提升;与此同时,也可适当提出停止交货、订单调整、重新确认等手段,对供应商施加压力。
针对D级供应商,该级别供应商一般存在重大隐患,企业应列入重点监控,高度重视供应风险。在辅助发展无效的前提下,一旦发现风险增大,则应当立即暂停合作,并进入“新供应商导入”的流程。
针对新供应商,同样需要遵循厂商征信、供应能力、品保系统、技术流程的全方位考核原则,此时,企业内部各部门应当及时、协调行动:物料部门需要根据样品进行品质上的考核,并对品质做出详细说明;采购部门根据物料部门所做出的数据分析,对价格进行判断;物流部门对供应商的供货单进行查询,了解是否能够顺利交货。在多个部门共同参与的绩效考核中,如新供应商低于B级,则应当暂停供货,根据公司产品情况调整供应商资格,甚至淘汰出局重新选择。
当与新的供应商确定合作后,即可将其纳入试用供应商进行监督。随着供应商的正式投产开始,定期还要进行“原材料质量检讨”,对材料满意度、服务体系、订单管理、工程进度、成本波动等进行调查。根据产业属性、订单需求、时节需求的不同,这种检讨周期应当以周、月、季度进行,并将这些数据考察纳入体系,最终再次纳入供应商绩效管理,对供应商的绩效进行量化考核。


最后,遵循长期使用、全面考核的原则

绩效量化考核流程模型一旦建立,就需要保持长期循环,成为供应商辅导和发展供应商管理的制度基础。而在这一过程中,供应商的很多问题也都能够第一时间发现,从而及时、有效解决。因此,在设计绩效指标时,必须考虑到长期使用的需求。
与此同时,绩效考核切忌只考虑核心指标,如成本、质量、交期等。任何企业都是一个内部协调运作的整体,企业内部的任何部门发生风险,都可能延伸至整个企业。在对供应商的绩效考核中,也应注重对非关键的其他指标的考核,此时,也可适当采用非量化考核的方法。
量化数据,可以直观地体现供应商的核心能力,但有些供应风险的衡量则需从其他角度进行衡量,比如:

能否积极接纳企业提出的有关现场开放的需求;
是否可以及时提供企业要求的新产品技术配合与报价;
是否能够保证不与影响到企业切身利益的相关公司进行合作;
能否遵守保密原则,保护企业的商业机密;
……


以上问题都关系到供应风险,乃至企业的竞争风险。因此,如果供应商难以在这些方面做出有效承诺,企业也要考虑是否进行降级处理或停止合作。

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