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采购成本降低法之目标成本法

发布日期:2021-04-07浏览次数:153标签:
方案简述:通过目标市场所允许成本,倒推到产品/零件所允许的目标成本,并依此目标成本对产品形成的全要素进行的手段优化的综合。


正如供应商在定价时会使用目标成本法一样,企业在降低采购成本时,在成品价格与利润确定的前提下,所允许发生的成本数额。
简单来说,比如丰田汽车准备进入50万元汽车的中高端汽车市场,这是其产品目标价格;而对于这样一台车,丰田要求有10万元的利润,这就是目标利润;此时,用目标价格减去目标利润,即得到产品的目标成本——40万元;之后,丰田则可以对40万元成本进行分解,通过每个零配件和每个环节的成本控制,实现目标成本的要求。
于是,丰田在目标成本管理方案下,改善工程师依据所允许的成本目标对供应商进行辅导,最终达成目标成本。
在传统企业定价中,大多采用“成本+利润=价格”的模式,也就是按照实际成本和目标利润,制定市场价格。但当产品推向市场之后,才发现定价失误,不得不开始消减价格。
如今,越来越多的企业开始认识到这一定价机制的不足。在著名管理学大师彼得·杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中,彼得将企业的第三个致命过失定义为:定价受成本的驱动。
事实上,任何产品的研发都应以市场乐意支付的价格作为前提,也即能够帮助产品获得市场优势的价格。而在价格确定、利润确定的前提下,企业就能够据此将成本控制在目标以内。


为了更有效地实现供应链管理的目标,在极大满足顾客需求的基础上降低成本,作为一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法,目标成本法能够发挥突出作用。其实现阶段如图1所示。
 

图1 目标成本法的实现阶段


相比于传统成本管理方法,其特点可总结为以下七点:


①目标成本法是一种战略性利润和成本管理的过程;
②以价格为引导;
③以顾客为重心;
④以设计为中心;
⑤跨越多个职能部门;
⑥以产品生命周期为导向;
⑦以价值链为基础。


相比于传统成本管理方法,目标成本法具有明显优势,但在大量的实践分析中,我发现这套系统同样存在潜在问题,企业应在实施过程中加以注意。


首先,全员参与,而非仅仅是采购部门
在目标成本方案中,推进目标成本法的重点部门在于产品设计部门,他们需要根据产品定价和利润,开发出符合成本要求的产品设计。除了设计部门外,还有工程工艺、品质、生产等部门进行协同。
因此,在实施目标成本法时,企业必须将激励各个岗位参与,真正发挥目标成本法全过程、全方位、全人员的成本管理作用。


其次,注意供应商之间的沟通。
为了确保时间进度并降低成本,企业通常会给供应商施加过大压力,此时,相互之间的合作关系也可能遭受损害。
事实上,目标成本法的核心在于目标成本的制定,这就必须以市场为导向,对消费市场、物料市场进行充分调研,并据此改进产品设计,以满足目标成本要求,而非通过施压供应商,以获取成本缩减。
在实施目标成本法时,企业在产品设计阶段就应与合作商进行充分沟通,确定所需物料的供应和价格,一旦成本不符合要求,应该与供应商充分沟通,共同挖掘成本潜能。 


第三,注意成本目标的可行性分析。
目标成本的定位应是未来市场,而非当今市场。作为一个预测结果,目标成本的可行性分析也十分重要。其内容主要包括:


①可行性原则。立足于企业现有资源和技术水平,目标成本可以通过主观努力实现,并符合市场竞争需要;
②先进性原则。目标成本需要反映企业现有条件下可挖掘的内部潜力,也即通过加强企业管理能够提升实现的成本水平;
③科学性原则。目标成本的制定,需要广泛收集一切必要的资料,基于可靠的数据信息,运用科学的技术方法进行测定。
④弹性原则。目标成本应具有一定弹性,根据未来客观条件的变化,能够随时进行相应的调整。