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谈判的价值与目的:合作的利己主义

发布日期:2021-03-29浏览次数:893标签:

【问题】

请问甲跟乙谈判,即双方还在谈判中,没有达成协议之前,谈判双方什么关系?

 


【思路】

在笔者上课过程中发现,大多数学员对于上面的问题的回答是对手。

其实不然。

我们试想:甲跟乙为什么谈判?

原因很简单——是双方想“合作”,但合作归合作,双方之间又存在“分歧”或“僵局”,我们称之为合作的“问题”。

 

 

 

现在是无论是甲还是乙,单方面无法解决这个“分歧”或“僵局”,只有甲乙双方坐下来,共同协商与合作,才能解决这个“问题”。所以今天甲乙过来是来“解决”问题。

故,甲乙是问题解决的“合作”者。


换一个维度讲,如果你把对方当成所谓的“对手”,那么一上台双方一定非常警惕对方,互设对立立场,敌视抗拒,甚至剑拔弩张……这种谈判的进程与结局可想而知。

 

“谈判,就是合作的利己主义”。

这是美国谈判协会主席格林伯茨对于谈判进行的经典定义。


在“合作”的框架下进行“利己”,这一点是很多谈判代表容易忽视的,往往只集中于“利己主义”,却忘记了“合作”。有了清晰的方向,再配合相应的手段与技巧,这才是谈判高手拥有的职业素养。


合作,即是我们谈判的基础,如果没有想合作的基础根本无需耽误时间与浪费精力。因此,谈判追求的,不是完全压制,更不是“击倒对方”,而是解决合作道路上的障碍与问题,相互谅解与妥协,达成利益与意见上的一致,即双方在合作的基础上,力求各取所需的一面。


历史上所有积极推动人类发展的谈判,无一例外不是建立在“合作”的基础之上的。例如《联合国气候变化框架公约》,就是由一百多个国家不断进行谈判最终达成共赢而形成的宣言,尽管各个国家的工业发展水平、温室气体排放量不尽相同,但是彼此都有“创建美好地球”的共赢与合作,所以这一公约得以顺利签署。反之,谈判就无法称之为“谈判”。清政府与日本签订的《马关条约》,表面上看这是一次谈判得到的结果,但事实上却是清政府毫无招架之力的妥协与溃败,签订了一系列丧权辱国的条款,单方面对日本有利,这样的谈判不能称之为“谈判”,而是“命令”。


美国总统特朗普在其1987年出版的《交易的艺术》一文中写道:“谈判最好的手段就是实力说话。”在这样的框架与基础上谈判,可以想象其美国在全球的贸易谈判态度与策略,或许在某些领域可能“赢”,但未来全球其他国家一定通过另外一种方式向美国“要回”,比如也提高关税等。

这不仅仅是谈判,而是人性。

 

也许我们通过各种技巧,甚至自己的某些天然优势,让对方毫无招架之力,但最终的结果通常多是“谈判失败,双方未能就某一问题达成一致”。因为我们太过注意“自私”的一面,忽视了合作的基础,忽视了共同利益的单边主义,没有双方一致的价值主张,完全忽略对方而沉溺于自己的利益谈判必然破裂,除非对方是自己的父母。

这样的最终结果,就是“双输”。


值得特别指出的是,商业谈判的价值,不仅在于“当前利益共赢”,更在于思维长期利益的共赢。这种共赢,包括了战略共赢、逻辑共赢与发展共赢。在供应链管理中,我们非常希望除了标的物的合作,更希望在供应链战略、研发设计等维度深入合作,实现可持续长期协同发展。


例如,我们公司的产品战略定位在哪里,发展路径与逻辑是什么,它可以实现的目的是什么,最适用的场景是什么。通过谈判,买方从卖方获知产品更为详细的信息,为商品的开发奠定基础;买方向卖方说明应用方向与建议,卖方根据实际情况进行细节调整……探寻可能的合作边界,才能在价格、品质、后期合作、适用性条件、合同融资、技术和商业管理方法之外,获得更多更可能的利益共赢空间,为双方发展奠定积极的基础。


合作谈判,必须建立这样的全局观,而不是仅仅只针对价格等交易条件去谈判。从全局上与合作商达成共赢,这样的谈判才是有价值和意义的。

形成总成本共赢,才有机会实现便捷、形成价值链,最终实现共赢的价值诉求。

 

1.扩大合作边界。

谈判的第一目的,是通过谈判获得期望的产品与服务,满足企业价值与利润需求。多数谈判,都会基于这个朴素且关键的目的。


但成功的谈判,不仅局限于产品价格和交付等,而是在“形成共赢”的基础上,与合作商取得更深层次的信息交流,为合作边界的扩大创造机遇。

 

2018年星巴克与阿里巴巴经过多轮谈判,最终启动全方位战略合作,内容涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线。星巴克想要快速在国内站稳脚跟,就必须进行中国化改造,尤其贴合当下移动支付的浪潮。而阿里巴巴作为移动支付领域巨头,星巴克就要与阿里巴巴进行合作谈判,将支付宝等一系列体系引入星巴克之中,给中国消费者打造更加便捷的星巴克体验。
由于双方的合作意向较为强烈,在谈判过程中能够做到针对各自的诉求不断进行深化讨论,共赢度较高,所以在战略合作的同时,星巴克宣布:将会于阿里巴巴将联手开创星巴克新零售智慧门店,进一步打打通网购、手机端下单交付、“用星说”社交礼品及客服咨询等各项需求,中国星巴克得到全方位升级。这就是通过谈判最终取得合作边界扩大,甲乙双方资源整合,双方形成共赢。

 

从星巴克与阿里巴巴的谈判可以看到:原来只想对接一个支付系统即可,然而,有价值的谈判,双方并非站在“对立面”,一方单纯压价,另一方只顾守价,而是通过彼此资源的互通,找到新的合作方向。商务合作不再局限于单纯的“交换交易”,通过双方探寻会形成更完善、更深入的合作模式。想要实现这一点,就必须建立更加全面的大局观,无论从谈判主题、谈判代表选择再到具体谈判技巧,都应做到胸有成竹,这样才能实现扩大合作边界的价值与目的。

 

2.形成价值链,实现较多的价值诉求。


最成功的谈判,是与合作伙伴形成价值体系的认同,合作商不只是单纯的原材料、产品或服务提供方,而是成为品牌发展的重要推动力,认同品牌价值,从而实现较多的价值诉求。


这点,丰田与供应商的合作就非常有代表性。最典型的案例,就是苹果与富士康、和硕科技等代工厂的合作。苹果与富士康、和硕科技是单行的采购双方,随着苹果产品在全球的走俏,富士康等企业获得了大量的订单,保证企业的利润。而随着双方的合作越来越紧密与深化,代工厂与苹果之间的价值链不断完善,代工厂针对苹果推出一系列全新的生产线,在满足苹果的科技需求同时,也在不断增加自身科技能力。

另一方面,代工厂认同苹果的价值观,就会逐渐形成统一的价值链,开始突破单纯的生产业务合作。当代工厂开始进行产业升级、新技术研发时,会主动与苹果公司取得联系,分享技术升级的成果,为苹果产品带来新的创新思路与模式。所以,苹果公司是供应商管理最有效的公司,通过谈判,将供应商纳入到价值链体系之中,为未来的发展奠定了有力的基础。

一旦形成深度谈判,谈判活动已经不再局限于当前目的任务,它能够是新建较多的价值诉求,扩大合作范围与边界,直接为企业注入新的思路。因此,各个代工厂从苹果公司获得的利润,很多时候与其他品牌相比并不占优势,但代工厂却依然非常欢迎苹果的订单。通过与苹果的合作,代工厂获得的不仅仅只是利润,而是整个生产线管理体系、技术体系的升级,实现多元价值诉求。达到这样的谈判效果,这才是真正完美的商业合作活动。

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